Holokracja – nowy trend w zarządzaniu organizacjami
Istnieje wiele badań nad kulturą zarządzania i relacji międzyludzkich w organizacjach i społeczeństwach. Spójrzmy jednak na najnowsze kierunki rozwoju nauki zarządzania.

Firmy Warby Parker, PwC, Medium (platforma publikacji), David Allen Company (firma konsultingowa), UnderCurrent czy zajmujący się sprzedażą detaliczną Zappos lub Uber osiągnęły już lepsze wyniki przez zmniejszenie kontroli menedżerów nad pracownikami. Świat od dawna odchodzi od hierarchicznych struktur i sposobów zarządzania. Nowe strategie i modele zarządcze dają pracownikom większą niezależność w pracy przez np. delegowanie odpowiedzialności. Co za tym idzie, także wynagrodzenia (miejmy nadzieję) będą dążyły do wyrównywania. Często bowiem wysokie wynagrodzenia menedżerów nie mają żadnego merytorycznego uzasadnienia. Ale jak to osiągnąć?

Mimo że amerykańskie przedsiębiorstwa wydają ogromne sumy na szkolenia i edukację pracowników (160 miliardów dolarów w USA i 356 miliardów na świecie w 2015 r.), nie otrzymują one satysfakcjonujących rezultatów z tego typu inwestycji. W większości przypadków edukacja nie prowadzi do poprawy funkcjonowania organizacji, ponieważ ludzie w szybkim czasie powracają do starych sposobów postępowania. Nawet dobrze przeszkoleni i zmotywowani pracownicy nie są w stanie zaaplikować swej wiedzy i umiejętności do ustalonych już sposobów postępowania w środowisku pracy.

W większości przypadków edukacja nie prowadzi do poprawy funkcjonowania​ organizacji, ponieważ ludzie w szybkim czasie powracają do starych sposobów postępowania.

Wiele studiów pokazuje, że system organizacyjny, definiujący role, odpowiedzialność i relacje ma silny wpływ na sposób myślenia jednostki i jej zachowanie. „Pierwszoplanowi” pracownicy, awansowani do superwizorów, przejmują zazwyczaj postawy promenedżerskie, a „zdymisjonowani” menedżerzy powracają do ról prozwiązkowych („pierwszoplanowych”) i antymenedżerskich.

Brak zaangażowania

Do podstawowych błędów zarządzających należy po prostu brak zarządzania, czyli kultura nieangażowania się. Doradcy znanych firm konsultingowych w szczególności wymieniają niejasny kierunek strategii i wartości maenedżerów, a to często prowadzi do sprzecznych priorytetów. Ponadto można mówić o senior liderach, którzy nie pracują jako zespół i nie czują się zobowiązani do zmiany kierunku lub nie uznali, że powinni zmienić swoje własne zachowania. Do tego dochodzi styl zarządzania top – down lub lessez – faire u liderów, który uniemożliwia szczerą rozmowę o problemach. Przeszkadza również brak koordynacji w poprzek biznesu, funkcji lub regionów z powodu słabego organizacyjnego projektu. Niejednokrotnie barierą jest też niewystarczający czas i uwaga dla rozwoju talentów. I wreszcie pracownicy, którzy boją się powiedzieć seniorowi o problemach związanych z efektywnością organizacyjną.

Aż trzy czwarte spośród 1500 senior menedżerów w 50 organizacjach w 2011 r. było niezadowolonych ze szkoleń oferowanych przez ich firmę, jak pokazują badania CEB. Tylko jeden na czterech senior menedżerów uważał, że szkolenia były kluczowe dla poprawy funkcjonowania biznesu. Mimo to nadal dyrektorzy generalni i ich zaplecze HR, rok za rokiem wydają pieniądze na szkolenia celem uruchomienia zmiany organizacyjnej. Należy zwracać większą uwagę na funkcjonujący już projekt organizacji i proces zarządzania (kontekst, środowisko), a potem dopiero wesprzeć go indywidualnymi narzędziami rozwoju, takimi jak coaching i szkolenia – uważają konsultanci HR.

Mariaż techniki z psychologią

Jednym z alternatywnych, technicznych pomysłów jest holokracja, systemem zarządzania, który można zobrazować w postaci koncentrycznych kół grup pracowników; ma on na celu zmniejszenie kontroli menedżerów nad pracownikami. Rozwinął go inżynier oprogramowania Brian Robertson. Zgodnie z metodą „holocracy”, najpierw pracownicy opisują sami zakres swoich obowiązków, po to by omówić strukturę i kształt firmy, a następnie zmienić ją pod kątem różnorodnych kierunków rozwoju. Dzięki niej przedsiębiorstwo funkcjonuje bardziej jak software, tworząc nową hierarchię w pracy, nie opartą o „tytuły”, ale o wielość ról. Pracownicy pełnią różne funkcje, zasiadając w „kołach”; im większe koło, tym szersza dziedzina i zakres wpływu na firmę. Zarządzający firmą Zappos stwierdza, że odpowiedzialność, która spoczywała w rękach menedżerów, jest teraz podzielona na trzy role: „łącze” zarządcze (ang. lead link), funkcję mentora i oceniającego wynagrodzenia (ang. compensation appraiser). Krąg mentorski ma za zadanie łączenie pracowników z mentorami, podczas gdy człon zarządczy koncentruje się na kierowaniu samą pracą. Mentorzy są odpowiedzialni za wzrost i rozwój pracowników, a „oceniający wynagrodzenia” pracują z dwoma już wymienionymi komórkami, by określić płacę pracownika. W firmie Zappos słowo „menedżer” jest praktycznie zniesione, choć pracownicy nadal używają go w rozmowach. Profesor Uniwersytetu Stanford Justin Berg jest zdania, że pracownicy są lepsi w prognozowaniu nowych aktywności, które przyniosłyby firmie sukces, niż ich szefowie, bowiem ci ostatni są bardziej przyzwyczajeni do wykorzystywania pomysłów, które sprawdziły się już w przeszłości.

Profesor Uniwersytetu Stanford Justin Berg jest zdania, że pracownicy są lepsi w prognozowaniu nowych aktywności, które przyniosłyby firmie sukces, niż ich szefowie, bowiem ci ostatni są bardziej przyzwyczajeni do wykorzystywania pomysłów, które sprawdziły się już w przeszłości.

Dlatego istnieją uzasadnione powody do tego, by wzmacniać wiedzę pracowników i finansować ich rozwój. „Większym zagrożeniem dla firmy jest kultura braku decyzyjności i odpowiedzialności niż zakres złych decyzji, które mogliby popełnić pracownicy PwC” – uważa Tim Ryan, szef amerykańskiego oddziału korporacji. W związku z tym większą władzę powierzono w niej pracownikom pierwszej linii.

Demokracja organizacyjna

Jednym z nowych narzędzi biznesowych ucieleśniających zasady zarządzania „holocracy” jest Warbles. Ułatwia ono powierzenie pracownikom większej autonomii, dzięki czemu środowisko pracy staje się bardziej „samozarządzane” (ang. self–directed workplace). Warbles umożliwia wymianę pomysłów przez „każdego z każdym” i zdobycie wsparcia na rozwój najlepszych idei. Polega ono na systemie głosowania w celu priorytyzowania pracy, co popycha rozwój firmy w różnych kierunkach. Przez aplikację Warbles app. każdy pracownik może przedłożyć nową ideę, ale tylko 31 menedżerów uczestniczy w głosowaniu, co umożliwia podejmowanie decyzji przez osoby z większą wiedzą na temat całej organizacji. Każdy ponadto widzi, na co każdy głosuje, przyznając pozytywną lub negatywną ocenę danemu pomysłowi.

Na podobnych zasadach działa też crowdsourcing. IBM zaczęło stosować wewnętrznie system crowdsourcingu, by generować nowe pomysły, i obecnie „urynkawia” go jako usługi dla klientów. Przedsiębiorstwa wykorzystują crowdsourcing do włączenia tysięcy pracowników w dyskusje on-line, które filtruje IBM za pomocą analitycznego oprogramowania. „Narzędzie Warbles jest przykładem hybrydy, która umożliwia menedżerom kształtowanie przepływu pracy, ale daje pracownikom wolność wyboru projektów” – uważa Profesor Bernstein. Nie istnieje zatem faza preselekcji, „wykonanie następuje poprzez samoorganizację”, ale sama organizacja nie jest kształtowana przez pracowników, lecz program Warbles. Tym samym nowoczesna struktura samozarządzania zostaje połączona z tradycyjnymi strukturami.

Narzędzie rozwiązywania konfliktów

Profesor Harvardu Etan Bernstein, zajmujący się problematyką zarządzania (m.in. samozarządzającymi się systemami umożliwiającymi „synchronizację tłumów”), badał Zappos i inne firmy, wprowadzające nowe modele organizacji. Stwierdził, że holokracja nie jest systemem „samozarządzania”, nie jest też odpowiedzią na takie zapotrzebowanie. Skupił się zaś na analizie problemu, jaki właściwie rozwiązuje system Holacracy i uznał, że podstawową jego wartością jest dostarczenie ram do „efektywnego rozwiązywania konfliktów”. „Holacracy zastępuje bowiem tradycyjną strukturę procesem, przynajmniej w przypadku szczególnie częstych konfliktów, umożliwiając rozwiązanie ich w potencjalnie mniej hierarchiczny, bardziej samozorganizowany i adaptacyjny sposób”.

Praktycznie każdy system zarządczy jest bowiem nieefektywny w przypadku braku odpowiedniego „podłoża”, właściwego rodzaju kapitału społecznego i kulturowego, w szczególności wyznawanych wartości i wiary w przestrzeganie pewnych (etycznych) norm zachowań. Nowoczesne systemy zarządzania w połączeniu z wynikami badań psychologii organizacji mają pomóc w przejrzystości, upublicznieniu zachowań i lepszym rozumieniu relacji międzyludzkich w pracy.

Karolina Krupa

W1: W większości przypadków edukacja nie prowadzi do poprawy funkcjonowania organizacji, ponieważ ludzie w szybkim czasie powracają do starych sposobów postępowania.

W2: Profesor Uniwersytetu Stanford Justin Berg jest zdania, że pracownicy są lepsi w prognozowaniu nowych aktywności, które przyniosłyby firmie sukces, niż ich szefowie, bowiem ci ostatni są bardziej przyzwyczajeni do wykorzystywania pomysłów, które sprawdziły się już w przeszłości.

Zaufali nam

© 2020 Koncept All rights reserved. Made by ORDER GROUP